看我如何打入印度市場(chǎng)
山東圣豪家紡有限公司的印度辦公室選在新德里最繁華的地段，對(duì)門是可口可樂公司的辦事處。在離辦公室不是很遠(yuǎn)的地方，圣豪家紡還有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)與成品車間。
與部分中國(guó)工廠出于降低成本搬去越南、孟加拉等國(guó)家不同，圣豪家紡看重的是有12億消費(fèi)者的印度市場(chǎng)，無疑是一塊誘人的蛋糕。
戲劇性的開始
圣豪家紡選擇去印度設(shè)廠充滿了戲劇性。
其外貿(mào)部經(jīng)理方芳介紹，圣豪家紡是山東蓬萊市一家以生產(chǎn)中高檔毛毯為主的企業(yè)，近70%產(chǎn)品出口到歐美、中東等市場(chǎng)，其中西班牙、印度、阿富汗、巴基斯坦等是圣豪家紡的前幾大市場(chǎng)。
在去印度設(shè)廠之前，圣豪家紡主要是接印度當(dāng)?shù)匾粋�(gè)大客戶的訂單，每年要出口100多個(gè)貨柜的毛毯。戲劇化的是，這家公司的兩個(gè)員工跳槽后，他們跑來中國(guó)找到圣豪家紡，并極力游說它去印度設(shè)廠。“這兩個(gè)印度人告訴我們印度市場(chǎng)怎么好，我們應(yīng)該怎么去做。2006年他們來了中國(guó)3～4次，有一次在我們招待酒店住了一個(gè)多月不肯走，鍥而不舍。”方芳回憶道。
實(shí)際上，這時(shí)圣豪家紡也在考慮這兩個(gè)印度人的建議。圣豪家紡老板親自去了一趟印度考察，他要看的是印度人說的情況是否屬實(shí)，印度政府的政策是否允許中國(guó)工廠去投資。在考察了近一年之后，2007年圣豪家紡正式?jīng)Q定在印度設(shè)廠。這兩個(gè)印度人也成為工廠僅有的兩名當(dāng)?shù)毓芾碚摺?
方芳告訴記者，當(dāng)時(shí)公司主要考慮了四點(diǎn)：一是有無競(jìng)爭(zhēng)者，圣豪家紡應(yīng)該是國(guó)內(nèi)第一家去印度設(shè)廠的家紡企業(yè)，而印度本地工廠規(guī)模小、投入不足，以及生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)較落后；二是利潤(rùn)，目前中國(guó)家紡行業(yè)的平均利潤(rùn)在10%，如果將產(chǎn)品在中國(guó)生產(chǎn)后出口印度，與在印度當(dāng)?shù)厣a(chǎn)相比，后者的利潤(rùn)肯定高一些；三是客戶資源的考慮，以前是將產(chǎn)品賣給印度的進(jìn)口商，市場(chǎng)就不管了，而現(xiàn)在通過在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠可以自己找經(jīng)銷商、控制銷售渠道；四是將圣豪的品牌打入印度，把印度做成中國(guó)之后的第二大市場(chǎng)。
始料未及的難題
但出乎意料是，在印度設(shè)廠的成本并不低。
“我們?cè)谛碌吕镏苓呑饬?00平方米左右的倉(cāng)庫(kù)，每月的租金在1萬美元。而新德里40～50平方米的辦公室，每月租金竟高達(dá)5000美元，這是我們所投入中最貴的部分。”方芳告訴記者。
目前，圣豪家紡的印度成品車間只承擔(dān)最后一道工序，他們把中國(guó)做好的成品運(yùn)過去，然后在印度的車間縫紉與包裝。現(xiàn)在整個(gè)工廠只有8個(gè)管理層，2個(gè)印度人和6個(gè)中國(guó)人，以及20～30個(gè)印度本地的工人。
“印度工廠的成本與中國(guó)差不多，目前就一道工序的成本可能還大于或者等于中國(guó)。”方芳說。如人工成本，印度普通工人的月工資在100多美元，低于中國(guó)紡織產(chǎn)業(yè)集中的沿海地區(qū)。“但是印度工人的效率、熟練程度比較低，相當(dāng)于國(guó)內(nèi)的學(xué)徒水平。”
另外，印度紡織行業(yè)沒有像中國(guó)一樣的完整產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)配套能力，如紡線、印染等相對(duì)差一些，這無疑也增加了企業(yè)的成本。
不過圣豪家紡更擔(dān)心的是一些潛在風(fēng)險(xiǎn)，包括稅收、員工福利以及環(huán)境污染等，尤其是目前來自印度政府的態(tài)度還不明確。
以環(huán)保方面為例，圣豪家紡的前幾道工序涉及到環(huán)境污染問題，他們還不知道印度政府能否批準(zhǔn)這些項(xiàng)目。一位在印度工作的朋友打趣道：“我覺得印度自然環(huán)境保護(hù)很有趣，你甚至可以見到肥豬、水牛、猴子滿地跑，塵土漫天。”
而在勞動(dòng)法方面，印度政府是相當(dāng)嚴(yán)格的，“員工即使是干一天活也要辦福利，政府部門會(huì)主動(dòng)找上門的。”
但是印度政府在其他方面的效率似乎并不高。圣豪家紡剛剛拿到營(yíng)業(yè)執(zhí)照，從申請(qǐng)注冊(cè)到批下來一共花了整整8個(gè)月。
超乎預(yù)期的收獲
圣豪家紡在印度的發(fā)展思路是“兩條腿”走路，一邊生產(chǎn)、一邊經(jīng)營(yíng)，慢慢地把國(guó)內(nèi)的其他工序也搬過去。總體規(guī)劃完成至少需要兩年時(shí)間。
方芳已經(jīng)明顯感覺到公司自己開發(fā)印度市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。“剛設(shè)廠的前半年市場(chǎng)沒什么動(dòng)靜，但后半年的銷量就爆炸式地成倍往上翻。以前一年就出口100個(gè)貨柜的產(chǎn)品，但現(xiàn)在一個(gè)季度的銷量就是以往一年的3倍。今年春節(jié)后到現(xiàn)在，已經(jīng)有300個(gè)貨柜的產(chǎn)品了。以前是等客人的訂單，現(xiàn)在是自己去開發(fā)市場(chǎng)了。”
而圣豪家紡更大的野心是在印度滲透自己的品牌。目前它們印度工廠既有貼牌產(chǎn)品，又有圣豪的品牌，“我們最終的目標(biāo)是把工廠的品牌做起來。”
在方芳去印度考察后，她對(duì)品牌推廣很有信心。目前印度市場(chǎng)上，歐洲、韓國(guó)的品牌占主導(dǎo)，印度本地品牌比較弱，這給了中國(guó)品牌機(jī)會(huì)。“更重要的是，印度工廠對(duì)復(fù)雜、高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)能力不強(qiáng)，所以中國(guó)貨很受歡迎。”
