看我如何打入印度市場

    山東圣豪家紡有限公司的印度辦公室選在新德里最繁華的地段，對門是可口可樂公司的辦事處。在離辦公室不是很遠的地方，圣豪家紡還有一個倉庫與成品車間。

    與部分中國工廠出于降低成本搬去越南、孟加拉等國家不同，圣豪家紡看重的是有12億消費者的印度市場，無疑是一塊誘人的蛋糕。

    戲劇性的開始

    圣豪家紡選擇去印度設廠充滿了戲劇性。

    其外貿部經理方芳介紹，圣豪家紡是山東蓬萊市一家以生產中高檔毛毯為主的企業，近70%產品出口到歐美、中東等市場，其中西班牙、印度、阿富汗、巴基斯坦等是圣豪家紡的前幾大市場。

    在去印度設廠之前，圣豪家紡主要是接印度當地一個大客戶的訂單，每年要出口100多個貨柜的毛毯。戲劇化的是，這家公司的兩個員工跳槽后，他們跑來中國找到圣豪家紡，并極力游說它去印度設廠。“這兩個印度人告訴我們印度市場怎么好，我們應該怎么去做。2006年他們來了中國3～4次，有一次在我們招待酒店住了一個多月不肯走，鍥而不舍。”方芳回憶道。

    實際上，這時圣豪家紡也在考慮這兩個印度人的建議。圣豪家紡老板親自去了一趟印度考察，他要看的是印度人說的情況是否屬實，印度政府的政策是否允許中國工廠去投資。在考察了近一年之后，2007年圣豪家紡正式決定在印度設廠。這兩個印度人也成為工廠僅有的兩名當地管理者。

    方芳告訴記者，當時公司主要考慮了四點：一是有無競爭者，圣豪家紡應該是國內第一家去印度設廠的家紡企業，而印度本地工廠規模小、投入不足，以及生產設備和生產技術較落后；二是利潤，目前中國家紡行業的平均利潤在10%，如果將產品在中國生產后出口印度，與在印度當地生產相比，后者的利潤肯定高一些；三是客戶資源的考慮，以前是將產品賣給印度的進口商，市場就不管了，而現在通過在當地設廠可以自己找經銷商、控制銷售渠道；四是將圣豪的品牌打入印度，把印度做成中國之后的第二大市場。

    始料未及的難題

    但出乎意料是，在印度設廠的成本并不低。

    “我們在新德里周邊租了300平方米左右的倉庫，每月的租金在1萬美元。而新德里40～50平方米的辦公室，每月租金竟高達5000美元，這是我們所投入中最貴的部分。”方芳告訴記者。

    目前，圣豪家紡的印度成品車間只承擔最后一道工序，他們把中國做好的成品運過去，然后在印度的車間縫紉與包裝。現在整個工廠只有8個管理層，2個印度人和6個中國人，以及20～30個印度本地的工人。

    “印度工廠的成本與中國差不多，目前就一道工序的成本可能還大于或者等于中國。”方芳說。如人工成本，印度普通工人的月工資在100多美元，低于中國紡織產業集中的沿海地區。“但是印度工人的效率、熟練程度比較低，相當于國內的學徒水平。”

    另外，印度紡織行業沒有像中國一樣的完整產業鏈、行業規模、生產配套能力，如紡線、印染等相對差一些，這無疑也增加了企業的成本。

    不過圣豪家紡更擔心的是一些潛在風險，包括稅收、員工福利以及環境污染等，尤其是目前來自印度政府的態度還不明確。

    以環保方面為例，圣豪家紡的前幾道工序涉及到環境污染問題，他們還不知道印度政府能否批準這些項目。一位在印度工作的朋友打趣道：“我覺得印度自然環境保護很有趣，你甚至可以見到肥豬、水牛、猴子滿地跑，塵土漫天。”

    而在勞動法方面，印度政府是相當嚴格的，“員工即使是干一天活也要辦福利，政府部門會主動找上門的。”

    但是印度政府在其他方面的效率似乎并不高。圣豪家紡剛剛拿到營業執照，從申請注冊到批下來一共花了整整8個月。

    超乎預期的收獲

    圣豪家紡在印度的發展思路是“兩條腿”走路，一邊生產、一邊經營，慢慢地把國內的其他工序也搬過去。總體規劃完成至少需要兩年時間。

    方芳已經明顯感覺到公司自己開發印度市場的優勢。“剛設廠的前半年市場沒什么動靜，但后半年的銷量就爆炸式地成倍往上翻。以前一年就出口100個貨柜的產品，但現在一個季度的銷量就是以往一年的3倍。今年春節后到現在，已經有300個貨柜的產品了。以前是等客人的訂單，現在是自己去開發市場了。”

    而圣豪家紡更大的野心是在印度滲透自己的品牌。目前它們印度工廠既有貼牌產品，又有圣豪的品牌，“我們最終的目標是把工廠的品牌做起來。”

    在方芳去印度考察后，她對品牌推廣很有信心。目前印度市場上，歐洲、韓國的品牌占主導，印度本地品牌比較弱，這給了中國品牌機會。“更重要的是，印度工廠對復雜、高檔產品的生產能力不強，所以中國貨很受歡迎。”