中國(guó)家電企業(yè)“走出去”在東南亞成功發(fā)展
一、“漸進(jìn)式”進(jìn)入戰(zhàn)略
企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)存在一種漸進(jìn)式的階段發(fā)展規(guī)律 : 間接出口一一直接出口一一技術(shù)出口一一直接投資 ( 海外設(shè)廠(chǎng) ), 分階段的海外擴(kuò)張方式也是企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)逐步深入的過(guò)程。從總體上看 , 我國(guó)家電企業(yè)進(jìn)入東南亞市場(chǎng) , 大多都是漸進(jìn)式的 , 即按銷(xiāo)售、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和直接投資三步曲 , 循序漸進(jìn)地發(fā)展。首先進(jìn)行產(chǎn)品出口 , 通過(guò)貿(mào)易了解國(guó)外市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)法規(guī)及環(huán)境 , 在商品貿(mào)易達(dá)到一定規(guī)模后 , 再在境外投資建廠(chǎng)。
小天鵝公司走的就是這樣一條典型的道路 :1990年第一批小天鵝洗衣機(jī)由外貿(mào)公司代理出口到泰國(guó) , 從此小天鵝洗衣機(jī)開(kāi)始走向東 南亞。 1992年小天鵝開(kāi)始在香港創(chuàng)辦貿(mào)易公司 , 出口產(chǎn)品的50% 銷(xiāo)往東南亞市場(chǎng)。 1994年和1996年小天鵝分別在印尼和馬來(lái)西亞創(chuàng)辦帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司和密達(dá)奇小天鵝工業(yè)有限公司。 總體上看小天鵝公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)遵循這樣一條原則 : 以貿(mào)易為先導(dǎo)一一從技術(shù)貿(mào)易和技術(shù)援助開(kāi)始一一創(chuàng)辦合資企業(yè) 一一獨(dú)資企業(yè) , 將技術(shù)輸出、創(chuàng)辦境外企業(yè)與擴(kuò)大出口結(jié)合起來(lái)。
海爾集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的第一步先建立起完善的出口體系 , 即通過(guò)合理選擇東南亞當(dāng)?shù)氐拇砩?, 建立起自己的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) , 并按照當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)方式來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。然后 ,在該地區(qū)銷(xiāo)售量達(dá)到一定規(guī)模后 達(dá)到建廠(chǎng)的盈虧平衡點(diǎn)時(shí) , 才考慮在海外選址設(shè)廠(chǎng) , 即所謂的“先有 市場(chǎng) , 后建工廠(chǎng)”原則。根據(jù)上述原則 , 海爾集團(tuán)于1996年在印尼雅加達(dá)建立海爾莎保羅有限公司 , 邁出生產(chǎn)型海外設(shè)廠(chǎng)的第一步。 1997年在菲律賓成立菲律賓海爾LKJ電器有限公司。 1998年在馬來(lái)西亞成立海爾工業(yè) ( 亞細(xì)亞 ) 有限公司。
1998年在印尼合資建廠(chǎng)的康佳 ,2000年在印尼建立彩電加工裝配廠(chǎng)的長(zhǎng)虹 , 走的也都是漸進(jìn)式的發(fā)展道路。 因?yàn)檫@種漸進(jìn)式經(jīng)營(yíng)方式比較適合我國(guó)企業(yè)處于境外投資初級(jí)階段的國(guó)情。從中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況來(lái)看 , 進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在兩方面制約因素 , 一方面缺乏對(duì)海外市 場(chǎng) , 尤其是海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況的了解 , 另一方面資金實(shí)力不足以及海外經(jīng)營(yíng)人力資源匱乏。而循序漸進(jìn)的進(jìn)入方式有利于在實(shí)踐中沿著學(xué)習(xí)曲線(xiàn)逐步積累跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn) , 逐步深入了解目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)信息 , 鍛煉海外經(jīng)營(yíng)人才。更重要的是 , 能有效控制海外經(jīng)營(yíng)中的巨大風(fēng)險(xiǎn) , 提 高成功率。
二、選擇合理投資股權(quán)模式
企業(yè)進(jìn)行海外投資面臨著投資股權(quán)模式的選擇問(wèn)題 : 獨(dú)資還是合資 ? 如果選擇了合資 , 控股還是非控股 ? 以我國(guó)家電企業(yè)在東南亞的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看 , 每個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇投資形式 , 同時(shí)還應(yīng)根據(jù)主客觀條件變化 , 及時(shí)調(diào)整股權(quán)形式 , 以期取得最佳經(jīng)營(yíng)效果。
我國(guó)設(shè)在東南亞的家電企業(yè)基本上都采用國(guó)際上通行的股份公司組織形式 , 根據(jù)股權(quán)的特點(diǎn) , 有三種模式 , 即中方獨(dú)資型、控股合資型及非控股合資型。在實(shí)踐中 , 我國(guó)在東南亞的家電企業(yè)獨(dú)資和控股合資型占了絕大部分。
如海爾集團(tuán)東南亞子公司大多是合資企業(yè) , 選擇的是兼并國(guó)外當(dāng)?shù)卦衅髽I(yè)的投資方式。這種方式同在東道國(guó)建設(shè)新廠(chǎng)或采用獨(dú)資方式相比 , 有許多優(yōu)勢(shì) : 首先 , 可以縮短項(xiàng)目建設(shè)周期 , 減少資本支出 , 迅速擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模 ；其次 , 可以直接占有被兼并企業(yè)原有市場(chǎng) , 并利用其銷(xiāo)售系統(tǒng) ；再次 , 可以獲得企業(yè)發(fā)展所需技術(shù)專(zhuān)利等無(wú)形資產(chǎn)。同時(shí) , 海爾的東南亞投資多以控股方式進(jìn)行 , 使新成立的合資企業(yè)能以海爾品牌進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售 , 以保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量及其產(chǎn)品信譽(yù)。總之 , 通過(guò)兼并和控股方式進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售既能保證產(chǎn)品的品牌質(zhì)量 , 又能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) , 使品牌與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的互動(dòng)效應(yīng)很快地反映出來(lái)。海信、康佳、小天鵝在印尼的海外公司選擇的都是這種合資經(jīng)營(yíng)模式。
相比合資的股權(quán)模式 , 獨(dú)資經(jīng)營(yíng)方式能使企業(yè)在資本、技術(shù)、管理、商標(biāo)等方面擁有較大的優(yōu)勢(shì) ,從而保證子公司嚴(yán)格按照母公司海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意圖行動(dòng) , 并保護(hù)企業(yè)的技術(shù)秘密和經(jīng)營(yíng)秘密。所以1999年TCL正式進(jìn)入越南時(shí) , 建立的一個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)和三個(gè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)公司所采取的股權(quán)模式均是中方獨(dú)資 , 主要也是考慮到當(dāng)時(shí)越南的市場(chǎng)環(huán)境 ,合作方式效果差 , 且成本高 , 風(fēng)險(xiǎn)大。所以在投資不大的情況下 , 他們寧可小而全 , 以確保能獨(dú)立自主地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
但就中國(guó)大多數(shù)家電企業(yè)現(xiàn)狀而言 , 初期采用合資的股權(quán)模式更為適宜。因?yàn)樗麄冏杂匈Y金不足 ,缺乏海外經(jīng)營(yíng)人才和經(jīng)驗(yàn) , 對(duì)東南亞市場(chǎng)行情及發(fā)展趨勢(shì)也了解不足。而通過(guò)合資方式 , 能吸收和利用當(dāng)?shù)睾献骰锇榈膬?yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處 , 享受東道國(guó)的優(yōu)惠政策 , 同時(shí)避免或 減少政治風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然 , 隨著以后企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能力不斷加強(qiáng) , 為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)主客觀條件的變化 , 也要相應(yīng)地調(diào)整股權(quán)模式。
如小天鵝公司當(dāng)初在印尼、馬來(lái)西亞建廠(chǎng)的合作伙伴就是當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售代理商 , 而且起初兩家境外企業(yè)均為外方控股 , 由于外方充分利用自己原有的銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)絡(luò) , 加之對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)十分了解 , 從而使小天鵝洗衣機(jī)迅速打開(kāi)銷(xiāo)路 , 市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提高。但由于外方控股 ( 如印尼帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司的注冊(cè)資本為100萬(wàn)美元 , 其中小天鵝占46%, 印尼華商占54%), 合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)基本集中在外方手中 , 這就使得中方在企業(yè)管理上的權(quán)限受到制約 , 小天鵝總公司營(yíng)銷(xiāo)策略難以貫徹實(shí)施。隨著對(duì)投資國(guó)環(huán)境的熟悉 , 為避免因異國(guó)文化差異及管理理念不同所產(chǎn)生的矛盾 , 亞洲金融危機(jī)后 , 小天鵝對(duì)密達(dá)奇小天鵝工業(yè)有限公司進(jìn)行增資擴(kuò)股 , 注冊(cè)資本由原來(lái)20萬(wàn)美元增加到100萬(wàn)美元 , 投資比例增加到51% 。同時(shí) , 小天鵝還將印尼帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司由合資改為中方獨(dú)資企業(yè)。
三、成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的品牌國(guó)際化之路
中國(guó)家電企業(yè)經(jīng)過(guò)20多年國(guó)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng) , 形成較強(qiáng)的低成本制造能力和成本控制能力。他們?cè)跂|南亞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充分利用原有的成本優(yōu)勢(shì) , 實(shí)行成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如在生產(chǎn)方式上 , 康佳、長(zhǎng)虹、 TCL等多數(shù)家電企業(yè)設(shè)在東南亞的工廠(chǎng)采取來(lái)料加工組裝的生產(chǎn)方 式 , 并盡可能使用國(guó)內(nèi)二手設(shè)備 ,這樣就充分地利用了國(guó)內(nèi)設(shè)備材料的成本優(yōu)勢(shì)。
與在東南亞市場(chǎng)的歐美、日本、韓國(guó)的跨國(guó)企業(yè)相比 , 中國(guó)企業(yè)無(wú)論從資金規(guī)模、整體技術(shù)還是從綜合實(shí)力上看 , 都有一定的差距。所以 , 中國(guó)家電企業(yè)沒(méi)有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在資金投入上硬碰硬 , 而是在充分分析東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上 , 結(jié)合自身優(yōu)勢(shì) , 實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。
首先 , 實(shí)行差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略。 TCL為打開(kāi)越南銷(xiāo)售市場(chǎng) , 研發(fā)了適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品一一主要開(kāi)發(fā)14寸到21寸等越南普通人群所需的中低檔產(chǎn)品來(lái)占有市場(chǎng) , 這與日韓企業(yè)走高檔高價(jià)高收益營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)迥然不同。 根據(jù)越南當(dāng)?shù)靥鞖?,TCL越南公司利用領(lǐng)先的制造技術(shù)開(kāi)發(fā)了彩電防雷擊功能的彩電產(chǎn)品。 小天鵝在馬來(lái)西亞的主導(dǎo)產(chǎn)品一一波輪式全自動(dòng)洗衣機(jī)是在引進(jìn)日本技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的 , 價(jià)格上屬中低檔次。這與歐美的產(chǎn)品相比不但價(jià)格實(shí)惠 , 而且更適合亞洲人的洗衣習(xí)慣。但在印尼選擇了雙缸半自動(dòng)洗衣機(jī) , 因?yàn)樵谟∧豳?gòu)買(mǎi)洗衣機(jī)的大多是華商 , 大多由傭人負(fù)責(zé)洗衣 ,所以他們?cè)敢赓?gòu)買(mǎi)價(jià)格低廉且操作簡(jiǎn)便的雙缸半自動(dòng)洗衣機(jī)。
其次 ,差異化的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)策略。如在越南 , 一般彩電保修期最多2年 , 而TCL在越南率
先推出“3年免費(fèi)保修、終身維修”的服務(wù)承諾。海爾實(shí)行“一站到位星級(jí)服務(wù)”等服務(wù)創(chuàng)新體系 , 也在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)形成自身差異化的優(yōu)勢(shì)和良好的口碑。
企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、綜合實(shí)力最終是以品牌方式體現(xiàn)出來(lái) , 而企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在品牌競(jìng)爭(zhēng)上。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的品牌戰(zhàn)略一般有三種方式 : 1、自創(chuàng)品牌；2、貼牌生產(chǎn)；3、收購(gòu)品牌。中國(guó)家電企業(yè)根據(jù)不同的市場(chǎng)和企業(yè)自身的實(shí)力 , 在東南亞大多走的是自創(chuàng)品牌的道路。
小天鵝在開(kāi)拓東南亞市場(chǎng)初期 , 考慮到印尼和馬來(lái)西亞市場(chǎng)上日本和韓國(guó)各種名牌洗衣
機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈 , 選擇了風(fēng)險(xiǎn)較低的混合品牌策略 , 即部分產(chǎn)品用當(dāng)?shù)卣J(rèn)可的品牌進(jìn)行組裝和銷(xiāo)售 , 部分產(chǎn)品采用小天鵝品牌 , 這使得開(kāi)始進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)就能迅速打開(kāi)銷(xiāo)售網(wǎng) , 解決了企業(yè)生存問(wèn)題。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展 , 小天鵝的產(chǎn)品和質(zhì)量在當(dāng)?shù)氐玫搅苏J(rèn)可 , 于是企業(yè)在當(dāng)?shù)刈?cè)了商標(biāo) ,開(kāi)始以我為主 , 創(chuàng)品牌之路 , 將小天鵝品牌全面推向東南亞市場(chǎng)。
而TCL進(jìn)入越南市場(chǎng)之初就使用自有品牌開(kāi)拓市場(chǎng) , 走一條艱苦的創(chuàng)牌之路。憑著質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)體系和獨(dú)具特色的營(yíng)銷(xiāo)策略 , 經(jīng)過(guò)三年艱苦奮斗 ,TCL成為越南的知名品牌。但在歐美成熟的市場(chǎng) ,TCL的品牌戰(zhàn)略是貼牌和收購(gòu)。 如TCL在歐洲市場(chǎng)收購(gòu)了德國(guó)品牌“施奈德”,在美國(guó)市場(chǎng)收購(gòu)了“高威達(dá)”, 通過(guò)收購(gòu)品牌和OEM 、ODM開(kāi)拓歐美市場(chǎng)。因?yàn)?,TCL認(rèn)為在歐美日成熟的市場(chǎng) , 推出一個(gè)全新的中國(guó)品牌 , 投入大 , 風(fēng)險(xiǎn)高。而對(duì)于東南亞發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng) , 由于市場(chǎng)成長(zhǎng)較快 , 購(gòu)買(mǎi)潛力未來(lái)比較大。推廣自己的品牌成本比較合算 , 成功的可能性大 , 適合企業(yè)未來(lái)的全球化戰(zhàn)略。
與其它家電企業(yè)不同的是海爾走的是“先難后易”的國(guó)際化品牌之路。 海爾先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū) , 取得名牌地位后 , 再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入東南亞等發(fā)展中國(guó)家。
總之 , 企業(yè)國(guó)際化的途徑有很多種 , 中國(guó)企業(yè)走向海外有自己的優(yōu)勢(shì) , 只有根據(jù)自身的條件去選擇適合自己特點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)道路才能更好地“走出去”應(yīng)對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)。
作者：胡軒 發(fā)布日期：2005-8-25
