中國家電企業“走出去”在東南亞成功發展
一、“漸進式”進入戰略
企業海外經營存在一種漸進式的階段發展規律 : 間接出口一一直接出口一一技術出口一一直接投資 ( 海外設廠 ), 分階段的海外擴張方式也是企業海外經營逐步深入的過程。從總體上看 , 我國家電企業進入東南亞市場 , 大多都是漸進式的 , 即按銷售、技術轉讓和直接投資三步曲 , 循序漸進地發展。首先進行產品出口 , 通過貿易了解國外市場、經營法規及環境 , 在商品貿易達到一定規模后 , 再在境外投資建廠。
小天鵝公司走的就是這樣一條典型的道路 :1990年第一批小天鵝洗衣機由外貿公司代理出口到泰國 , 從此小天鵝洗衣機開始走向東 南亞。 1992年小天鵝開始在香港創辦貿易公司 , 出口產品的50% 銷往東南亞市場。 1994年和1996年小天鵝分別在印尼和馬來西亞創辦帕萊瑪小天鵝工業有限公司和密達奇小天鵝工業有限公司。 總體上看小天鵝公司開拓海外市場遵循這樣一條原則 : 以貿易為先導一一從技術貿易和技術援助開始一一創辦合資企業 一一獨資企業 , 將技術輸出、創辦境外企業與擴大出口結合起來。
海爾集團跨國經營的第一步先建立起完善的出口體系 , 即通過合理選擇東南亞當地的代理商 , 建立起自己的國際營銷網絡 , 并按照當地的營銷方式來銷售產品。然后 ,在該地區銷售量達到一定規模后 達到建廠的盈虧平衡點時 , 才考慮在海外選址設廠 , 即所謂的“先有 市場 , 后建工廠”原則。根據上述原則 , 海爾集團于1996年在印尼雅加達建立海爾莎保羅有限公司 , 邁出生產型海外設廠的第一步。 1997年在菲律賓成立菲律賓海爾LKJ電器有限公司。 1998年在馬來西亞成立海爾工業 ( 亞細亞 ) 有限公司。
1998年在印尼合資建廠的康佳 ,2000年在印尼建立彩電加工裝配廠的長虹 , 走的也都是漸進式的發展道路。 因為這種漸進式經營方式比較適合我國企業處于境外投資初級階段的國情。從中國企業實際情況來看 , 進行跨國經營存在兩方面制約因素 , 一方面缺乏對海外市 場 , 尤其是海外市場競爭情況的了解 , 另一方面資金實力不足以及海外經營人力資源匱乏。而循序漸進的進入方式有利于在實踐中沿著學習曲線逐步積累跨國經營經驗 , 逐步深入了解目標國市場信息 , 鍛煉海外經營人才。更重要的是 , 能有效控制海外經營中的巨大風險 , 提 高成功率。
二、選擇合理投資股權模式
企業進行海外投資面臨著投資股權模式的選擇問題 : 獨資還是合資 ? 如果選擇了合資 , 控股還是非控股 ? 以我國家電企業在東南亞的成功經驗來看 , 每個企業應根據自身的實際情況選擇投資形式 , 同時還應根據主客觀條件變化 , 及時調整股權形式 , 以期取得最佳經營效果。
我國設在東南亞的家電企業基本上都采用國際上通行的股份公司組織形式 , 根據股權的特點 , 有三種模式 , 即中方獨資型、控股合資型及非控股合資型。在實踐中 , 我國在東南亞的家電企業獨資和控股合資型占了絕大部分。
如海爾集團東南亞子公司大多是合資企業 , 選擇的是兼并國外當地原有企業的投資方式。這種方式同在東道國建設新廠或采用獨資方式相比 , 有許多優勢 : 首先 , 可以縮短項目建設周期 , 減少資本支出 , 迅速擴大企業生產和經營規模 ；其次 , 可以直接占有被兼并企業原有市場 , 并利用其銷售系統 ；再次 , 可以獲得企業發展所需技術專利等無形資產。同時 , 海爾的東南亞投資多以控股方式進行 , 使新成立的合資企業能以海爾品牌進行生產和銷售 , 以保證海爾產品的質量及其產品信譽。總之 , 通過兼并和控股方式進行生產銷售既能保證產品的品牌質量 , 又能產生規模經濟效應 , 使品牌與規模經濟的互動效應很快地反映出來。海信、康佳、小天鵝在印尼的海外公司選擇的都是這種合資經營模式。
相比合資的股權模式 , 獨資經營方式能使企業在資本、技術、管理、商標等方面擁有較大的優勢 ,從而保證子公司嚴格按照母公司海外經營戰略意圖行動 , 并保護企業的技術秘密和經營秘密。所以1999年TCL正式進入越南時 , 建立的一個生產廠和三個營銷服務公司所采取的股權模式均是中方獨資 , 主要也是考慮到當時越南的市場環境 ,合作方式效果差 , 且成本高 , 風險大。所以在投資不大的情況下 , 他們寧可小而全 , 以確保能獨立自主地開展經營活動。
但就中國大多數家電企業現狀而言 , 初期采用合資的股權模式更為適宜。因為他們自有資金不足 ,缺乏海外經營人才和經驗 , 對東南亞市場行情及發展趨勢也了解不足。而通過合資方式 , 能吸收和利用當地合作伙伴的優勢和長處 , 享受東道國的優惠政策 , 同時避免或 減少政治風險。當然 , 隨著以后企業海外經營能力不斷加強 , 為適應企業經營主客觀條件的變化 , 也要相應地調整股權模式。
如小天鵝公司當初在印尼、馬來西亞建廠的合作伙伴就是當地的銷售代理商 , 而且起初兩家境外企業均為外方控股 , 由于外方充分利用自己原有的銷售渠道和網絡 , 加之對當地市場十分了解 , 從而使小天鵝洗衣機迅速打開銷路 , 市場占有率穩步提高。但由于外方控股 ( 如印尼帕萊瑪小天鵝工業有限公司的注冊資本為100萬美元 , 其中小天鵝占46%, 印尼華商占54%), 合資企業的經營權基本集中在外方手中 , 這就使得中方在企業管理上的權限受到制約 , 小天鵝總公司營銷策略難以貫徹實施。隨著對投資國環境的熟悉 , 為避免因異國文化差異及管理理念不同所產生的矛盾 , 亞洲金融危機后 , 小天鵝對密達奇小天鵝工業有限公司進行增資擴股 , 注冊資本由原來20萬美元增加到100萬美元 , 投資比例增加到51% 。同時 , 小天鵝還將印尼帕萊瑪小天鵝工業有限公司由合資改為中方獨資企業。
三、成本領先和差異化戰略基礎上的品牌國際化之路
中國家電企業經過20多年國內激烈的競爭 , 形成較強的低成本制造能力和成本控制能力。他們在東南亞市場競爭中充分利用原有的成本優勢 , 實行成本領先競爭戰略。比如在生產方式上 , 康佳、長虹、 TCL等多數家電企業設在東南亞的工廠采取來料加工組裝的生產方 式 , 并盡可能使用國內二手設備 ,這樣就充分地利用了國內設備材料的成本優勢。
與在東南亞市場的歐美、日本、韓國的跨國企業相比 , 中國企業無論從資金規模、整體技術還是從綜合實力上看 , 都有一定的差距。所以 , 中國家電企業沒有與競爭對手在資金投入上硬碰硬 , 而是在充分分析東道國目標市場的基礎上 , 結合自身優勢 , 實行差異化競爭策略。
首先 , 實行差異化產品戰略。 TCL為打開越南銷售市場 , 研發了適銷對路的產品一一主要開發14寸到21寸等越南普通人群所需的中低檔產品來占有市場 , 這與日韓企業走高檔高價高收益營銷路線迥然不同。 根據越南當地天氣 ,TCL越南公司利用領先的制造技術開發了彩電防雷擊功能的彩電產品。 小天鵝在馬來西亞的主導產品一一波輪式全自動洗衣機是在引進日本技術基礎上發展起來的 , 價格上屬中低檔次。這與歐美的產品相比不但價格實惠 , 而且更適合亞洲人的洗衣習慣。但在印尼選擇了雙缸半自動洗衣機 , 因為在印尼購買洗衣機的大多是華商 , 大多由傭人負責洗衣 ,所以他們愿意購買價格低廉且操作簡便的雙缸半自動洗衣機。
其次 ,差異化的服務營銷策略。如在越南 , 一般彩電保修期最多2年 , 而TCL在越南率
先推出“3年免費保修、終身維修”的服務承諾。海爾實行“一站到位星級服務”等服務創新體系 , 也在當地市場形成自身差異化的優勢和良好的口碑。
企業的產品、技術、服務、綜合實力最終是以品牌方式體現出來 , 而企業間的競爭最終體現在品牌競爭上。企業跨國經營的品牌戰略一般有三種方式 : 1、自創品牌；2、貼牌生產；3、收購品牌。中國家電企業根據不同的市場和企業自身的實力 , 在東南亞大多走的是自創品牌的道路。
小天鵝在開拓東南亞市場初期 , 考慮到印尼和馬來西亞市場上日本和韓國各種名牌洗衣
機的競爭十分激烈 , 選擇了風險較低的混合品牌策略 , 即部分產品用當地認可的品牌進行組裝和銷售 , 部分產品采用小天鵝品牌 , 這使得開始進入國外市場時就能迅速打開銷售網 , 解決了企業生存問題。經過幾年發展 , 小天鵝的產品和質量在當地得到了認可 , 于是企業在當地注冊了商標 ,開始以我為主 , 創品牌之路 , 將小天鵝品牌全面推向東南亞市場。
而TCL進入越南市場之初就使用自有品牌開拓市場 , 走一條艱苦的創牌之路。憑著質量過硬的產品、完善的售后服務體系和獨具特色的營銷策略 , 經過三年艱苦奮斗 ,TCL成為越南的知名品牌。但在歐美成熟的市場 ,TCL的品牌戰略是貼牌和收購。 如TCL在歐洲市場收購了德國品牌“施奈德”,在美國市場收購了“高威達”, 通過收購品牌和OEM 、ODM開拓歐美市場。因為 ,TCL認為在歐美日成熟的市場 , 推出一個全新的中國品牌 , 投入大 , 風險高。而對于東南亞發展中國家的市場 , 由于市場成長較快 , 購買潛力未來比較大。推廣自己的品牌成本比較合算 , 成功的可能性大 , 適合企業未來的全球化戰略。
與其它家電企業不同的是海爾走的是“先難后易”的國際化品牌之路。 海爾先進入歐美等發達國家和地區 , 取得名牌地位后 , 再以高屋建瓴之勢進入東南亞等發展中國家。
總之 , 企業國際化的途徑有很多種 , 中國企業走向海外有自己的優勢 , 只有根據自身的條件去選擇適合自己特點的發展戰略和國際化經營道路才能更好地“走出去”應對全球化競爭。
作者：胡軒 發布日期：2005-8-25
