宗慶后：中國營銷大師

來源：新聞晚報

“什么是營銷？”

美國營銷之父菲利普·科特勒說，營銷就是致力于發現顧客的需要并以此為基礎來生產適銷對路的產品。

美國戰略之父邁克爾·波特說，營銷就是在一個特定領域中有小重組企業各種競爭要素的能力。

當今最有激情的管理大師湯姆·彼得斯說，營銷是一種生活標準的創造和傳播。

宗慶后——這位中國最神秘的營銷大師說，“營銷就是買與賣”。

宗慶后的“1987” 和“2002”

1987年，宗慶后掛出了一張木質牌子，上面寫著“杭州上城區校辦企業經銷部 3名員工、14萬元借款、十幾平方米作坊式的經營場地”，那年他47歲。

1987年，可口可樂公司正式在上海建廠，那年可口可樂安裝的是世界最先進的每分鐘1100罐的易拉罐生產線和每分鐘500瓶的玻璃瓶生產線。

2002年，上半年全國飲料產量統計表有這樣一行數據：娃哈哈，183萬噸，同比增長16.7%；可口可樂，161萬噸，同比增長13.8%；百事可樂，76萬噸，同比增長22.01%。

這是有史以來，第一次由中國飲料企業的總量超過可口可樂，也是可口可樂第一次在全球主要消費品市場上落后于當地飲料品牌。在這個爆發渴望的年代，娃哈哈創造了奇跡，宗慶后便是當之無愧的奇跡的締造人。

20年后，我們仍在杭州市上城區清泰街160號見到了這位神秘的智者，同樣的清泰街160號，如今，宗慶后坐擁全國的百家分公司、一百多種產品以及20000名員工，年超過200多億的銷售額，而且保持兩位數的增長速度。

他的眼神深邃堅定，午后的陽光透過玻璃折射在他身上，整個人顯得越發神秘，言語簡短意賅，隨意的著裝又讓感到一絲難以言說的親近與溫暖。

市場是用腳丈量出來的

有人說，全中國年銷售額在10億元以上的企業家中，宗慶后是離市場最近的一位。

20年來，宗慶后從來沒有離開過一線市場。即使到現在，宗慶后每天仍然有十幾個小時在工作。也是即便到現在，忙到年三十晚上，年初一一大早，加班的員工又看到宗慶后在公司忙活上了。

他幾乎主持了娃哈哈所有的營銷會議，參與了每一次的新產品推廣和市場策劃，每年在各市場巡回的時間超過200天以上。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創下了12天跑遍大半個中國的紀錄。據說宗慶后的很多新品思路，就是從這些街頭的小商店而來的。

街頭最普通不過的便利商店，滿滿的一堆貨架子上，各種花花綠綠的瓶子里，宗慶后一下就能抽出競爭對手的新產品。拿起自己的產品，他翻轉著找生產日期。放下，再拿起競爭對手的產品，看看瓶蓋上的日期，一比較就知道誰的賣得好。跟在他身后的部下后來就學到了，如果生產日期比較近，那肯定是銷的比較好。

幾個牌子都有相同口味的產品，為什么就單單這一家賣得好？是口味好還是價格便宜，是銷售通路政策好，還是配送速度快？宗慶后帶著這些問題，去往下一個環節的批發市場。

“馬路上到處都是錢，關鍵是誰能敏感地發現。”宗慶后說。每到一個市場巡查完了，宗慶后就把大家召集來，說說問題，想想辦法。有的時候同一個問題要重復說，跟不同的經銷商、不同的負責人。而這些問題在年終總結，或者其他會議上還會被重復講。講這些問題時，宗慶后每一次都熱情洋溢。

跟隨宗慶后10多年的娃哈哈現任市場部部長楊秀玲說，“雖然自己也有一批小賣部的固定訪問對象，但做一線調查，自己依然比不上老板。”

讓人吃驚的是，他始終能保持這一份熱情，以一種難以置信的癡迷執著于他熱愛的事業。娃哈哈每年要到各主要市場開現場訂貨會，宗慶后需要在一個月間巡回十余地，往往同一句話要在不同的地方不斷地講，一個簡單的政策要翻來覆去地對不同的經銷商解釋。有時候，他的部下都聽得耳朵生繭而嫌煩了，可他還在那里津津有味地一遍又一遍地講。這份韌性和毅力，非常人能及。

不為人知的“銷售通報”

宗慶后平均數日就要寫一份“銷售通報”，對營銷情況及各地市場的運作進行最直接的指揮，“通報”在第一時間被傳真到各地，成為娃哈哈營銷體系中的一根最敏感的神經。據稱，宗慶后每年要寫超過200份的“通報”，它們都由宗慶后手寫而成，長則上千語，短則數行字，有的是寫在一張便條紙上，有的則寫在賓館專用信封的背面，還有的潦草不堪，可能是在行進中的汽車里草就的。從中可以看出，宗慶后對飲料市場、競爭對手的一舉一動真可謂了若指掌。

難怪有人說，把這些通報編纂起來，就是一部最為生動的中國飲料競爭史。

靠實踐萌生每一個“直覺”

“娃哈哈在推出每個新的產品時，是通過什么樣的決策機制和程序來進行的？”

宗慶后回答：“就是靠我的感覺，我覺得現在該做什么了，就開始做。”

在企業家的素質中，直覺可能是最為神秘、最難以量化而又十分重要的一項。我們在比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇、安德魯·格羅夫等人的論述中都曾經看到他們推崇“直覺力”的表述。格羅夫曾經說過：“當你必須在三分鐘內做出某一項決策的時候，比如要撤出某個市場或投入數十億元，你能依賴的只有兩個，一是上帝，二是你的直覺。”

1999年前后，樂百氏出資1200萬元延聘麥肯錫為自己做戰略報告，娃哈哈也與幾家跨國咨詢公司有過接觸，但最終都不了了之。宗慶后說他不相信“花拳繡腿”。

相比來自全球商界和學界的管理思想，他更相信“腳”的力量。每次出差，都帶回來10箱、20箱各種飲料。同搞研發的、生產的負責人一起品嘗。一喝喝一肚子，有時候嘗到嘴都麻木了。宗慶后每一次決策，就是靠這些“一線信息”而生成的“直覺”。這種在實踐中長期積累逐漸形成的直覺，成為了宗慶后在中國飲料界一次次決勝的“法寶”。娃哈哈的明星產品“非常可樂”的誕生，就是這種“直覺”的產物。

2006年6月，浙商大會暨首屆浙商投資博覽會在浙江杭州舉行，在談到所謂的“藍海”時，宗慶后直言不諱地說，“我不認可這個藍海戰略，我也看不到藍海。我認為它是莫名其妙地憑空捏造出來的東西，對大部分企業來講，我感覺是沒有用的。”語出驚人，場內嘩然。

宗慶后是一個十分相信直覺的營銷大師，而且他對此從來都直言不諱，這與那些MBA出身的靠數據來做每一個決策的企業家迥然不同。宗慶后認為，對于市場的實踐和了解，并由此生成的“直覺”，要遠比理論家在那里空談的所謂“藍海”更有價值。

有一次在跑一線市場時，經銷商建議宗慶后也做可樂，“國外的可樂給我們賣沒錢賺，而且它很牛，到時候什么條件該怎么就怎么，沒有什么商量的余地。”

宗慶后對經銷商的建議很是感興趣，他仔細地把在一線的情況好好梳理，感覺是可以做可樂的時候了。在1998年開發“非常可樂”之前，娃哈哈當時的重磅產品是1991年推出的“娃哈哈果奶”，多年來缺乏一個拿得出去的新品。

事實上，娃哈哈每推出一個新產品，市場部門都會向宗慶后遞交詳盡的市場調研報告和可行性分析，，而最終的定奪權則在宗慶后。這頗有點“大膽假設，小心求證”的意味。

沒有任何消遣活動的宗慶后，惟一的愛好就是看書。在宗慶后辦公室里的有一排柜子，其中三個擺滿了書，另外一個則擺滿了他競爭對手的產品，除了這一柜子，還有一個專門的樣品陳列室。當初，在紹興下鄉勞作的15年，宗慶后惟一的讀物就是《毛澤東選集》，現在累了的時候，他也是喜歡看一些歷史片。

“有時候我是從社會發展規律來看，企業家要懂政治。”宗慶后談到這點略顯興奮，他說國家的大環境是會影響到企業的。

為被認可而落淚

2002年7月，宗慶后獲得杭州市有史以來給企業家的最高榮譽。在接過300萬獎勵之后，57歲的宗慶后潸然淚下。

10年前在類似的場景，宗慶后也曾在公眾面前落淚。1992年，杭州市上城區政府表彰了娃哈哈，宗慶后獲得了最高10萬元的獎勵。

回首兩次落淚，宗慶后說，“這種認可讓我感動”。

在宗慶后看來，這是因為娃哈哈自立更生的成長獲得了贊賞。也正如此，已經長大的娃哈哈一直沒有忘記感恩———首先是資助教育事業。20年來，娃哈哈資助教育的費用達到了1.42億元，今年還在貧困地區捐建了20所希望小學。今年9月26日上午，浙江省慈善總會“馥莉慈善基金”以宗慶后之女宗馥莉的名義設立。這筆資金主要用于援助特困大學生和義工發展。

娃哈哈自立更生的成長獲得了贊賞。也正因為如此，已經長大的娃哈哈一直沒有忘記感恩，而感恩首先是資助教育事業。

和員工貼得更近一點

在娃哈哈下沙基地很多分公司的宣傳板上，都能看到同樣內容的照片，就是宗慶后和員工們一起拔河的照片。這似乎已經成為每年娃哈哈企業運動會的保留節目。

在娃哈哈早期還在給人代銷課本冷飲的時候，宗慶后在員工眼中就不是一個“像樣的”領導。以前還在清泰街三層舊樓的時候，員工都是直接沖著樓上喊“宗老師”、“宗頭”。宗慶后一直在老樓三層住了9年，他的房間旁邊就是當時的宿舍。現在也是和員工住在一樣的單元樓里。

“以前一直在車間里，每個員工的脾氣、性格和水平我都知道，遇到事情都是直接找我。”提到這一點，宗慶后的驕傲溢于言表。公司小的時候，宗慶后事無巨細都要過問，在罐頭廠有2000人的時候，他還能做到這一點。

有一次公司刷墻，那個時候的每平房米只有1毛多錢，宗慶后自己拿著尺子，一個柱子一個柱子地量過去。和員工一起吃飯，大家議論說哪個菜淡了、哪個菜咸了，宗慶后自己跑到廚房“指導”大師傅，“你看這個菜，這個多放點鹽，這個少放點。”

也正因為如此的細致，這位領導給大家的感覺就是始終在員工們中間。員工們對領導的性格了解，領導對員工的潛力也熟知。而這正是宗慶后所看重的，大家能擰成一股繩，才能往前走。

今年8月，正是飲料銷售的旺季。因為來生產基地運貨的車太多，產品從倉庫運到車上，需要裝卸工搬運上叉車。但是這個環節人手少一直忙不過來。宗慶后看著心里著急，跑到倉庫門口一箱箱地幫著運送，汗水浸濕了襯衣的整個后背。

2002年，娃哈哈開始涉足多元化，進入全新的童裝領域。但是真正做起來，宗慶后和員工們才認識到，這個挑戰來頭不小。對這個行業不熟悉，剛開始合作伙伴設計產品，但后來發現根本不能用，不得不自己來設計。由于沒有經驗，宗慶后和工人們一起在車間里盯著。一個大男人一件件地給小衣服釘扣子、配成套，一套套地看顏色是不是協調，款式是不是搭配。

員工心中的當家人

宗慶后不僅是中國經濟舞臺的強者，鮮花掩映的領獎臺上的主角，在員工的記憶深處，他更是可親可敬、深受愛戴的當家人。“非典”時期，夏日發貨忙，他和我們戰斗在一起；除夕夜，他來到杭州每一個生產基地，與每一位員工碰杯說“辛苦了”；每天，他和我們一起吃食堂里簡單的飯菜，穿著也非常簡單……

編外“搬運工”

2005年8月的一天中午，赤日炎炎，我照常到倉庫抽樣。突然一個陌生但又有些熟悉的身影映入我的眼簾：他正彎著腰接過一箱飲料往鏟板上疊放。當他轉過身來，我的心不覺“咯噔”了一下，這不正是我們的宗總嗎？我吃驚地看著眼前的一幕：只見宗總不停地扛起一箱箱飲料，滿臉汗水，頭發和衣服全浸濕了，臉被烈日曬得黑紅黑紅的。我的心中不覺升騰起一股敬佩之情。(陶錦華)

簡樸的宗總

那次，我和宗總一起到北京出差。經過一個小商品市場時，宗總說讓我們等一下。他走進商場，迅速地買了一套秋衣秋褲，一共才花了19.5元。企業做到這么大了，宗總還這么節約、簡樸。 (沉 葉)

“非典”時期的宗總

2003年5月11日，“非典”時期一個平常的日子。往日熙熙攘攘的機場，如今門可羅雀。宗總帶著一只黑皮箱和滿臉的疲憊向我們走來。到達貴陽后，他接待客人，洽談業務，批復文件……直到晚上十二點多才把工作處理完。我們看到宗總這么辛苦，既心酸又感動，都勸他：“‘非典’期間太危險了，您在杭州電話指揮就行了。”宗總搖了搖頭說：“在我背后的是娃哈哈的兩萬多員工啊！非常時期更不能掉以輕心！”（方節群）

一餐難忘的年夜飯

我至今難忘1999年2月15日，農歷除夕。當時，非常可樂問世不久，產品供不應求，我們因生產繁忙留守天津。宗總百忙中擠出時間，請我們吃年夜飯。他和我們一一碰杯，對我們為了公司放棄自己小家表示感謝。我們的眼睛都濕潤了，所有辛苦都在這一聲親切的問候中化為烏有。宗總更是像一個大家庭的家長，還給每個人發了“壓歲錢”。

好幾年過去了，我仍然清楚地記得這頓年夜飯的每個細節。我永遠記在心里的，還有宗總對下屬員工的愛護和關心之情。 （楊天鷹）

好想再叫一聲宗老師

1988年8月，杭州遭遇了一場罕見的臺風，根本沒法出去買東西。那時公司有個小賣部，宗總搬出了小賣部的食品，發放到每位員工手里。小賣部的食物吃完了，他又拿出了家里儲備的食物，幫助大家渡過了難關。雖然臺風很大，但大家心里還是暖暖的。

我們進入娃哈哈的時候，大家都叫老板“宗老師”。現在公司大了，老板忙了，每次看到他，我都想上去叫他一聲“宗老師”。 （李仙蘭）

和宗總一起過生日

每年宗總生日前夕，不少員工自發地買來生日蛋糕，送上花籃，在精心制作的賀卡上寫上祝福語。還有遠在外地的員工在公司的《哈哈論壇》上發祝福帖子，“祝宗總生日快樂！”五湖四海的娃哈哈人，以各種方式和敬愛的大家長一起度過他的每一個生日。（子欣）

聚焦·宗總的十個鏡頭

1、 作為第十屆全國人大代表，宗慶后積極知政、參政、議政，提出了《關于國家投資、動員農村閑余勞動力、大規模實施國土資源綜合整治工程的建議》等30多項關系國計民生的建議議案，體現了一位民族企業家的責任感和使命感。

2、 從14萬元借款發展成資產逾百億的大企業，娃哈哈的發展離不開宗總的辛勤勞作。往往晨曦微露，他已出現在公司；月上柳梢，他還在伏案辦公。他這種不畏辛勞，每天工作超過16小時的作風，感染和帶動了所有娃哈哈人。

3、 對于公司的事情，無論大小，宗慶后都了然于心。每隔一段時間，他就會召集各部門、各分公司的干部、員工會議，詳細了解工作進程與工作中遇到的問題，及時發現、解決問題。圖為宗總參加銷售會議討論。

4、 娃哈哈的前身是上城區的一所校辦企業。20年來，出生于教育世家的宗總不遺余力地回報教育事業，資助金額累計超過1億元。今年，娃哈哈又斥資上千萬，在全國各地建造了20所“娃哈哈希望小學”。

5、 無論是在創業之初，還是如今的企業年銷售額超百億，凡事親歷親為，以身作則，一直是宗總的工作作風。就算到生產一線疊包、搬鏟板，他也一樣都不馬虎，沖在最前面。

6、 低調內斂，冷靜務實，妙語連珠，這是記者眼中的宗慶后。無論是新聞發布會還是普通的訪談，宗總言簡意賅的表達，總能給人留下深刻的印象。

7、 作為中國經營大師、優秀的企業家，宗慶后常常應邀在多種場合發表演講。清華大學、北京大學、浙江大學、中國實戰高峰論壇等地都留下他慷慨激昂的身影。圖為宗總在中國實戰高峰論壇上發表演講。

8、 宗總一年有200多天在跑市場。每到一地，他總是立即前往商場、超市、路邊小店，了解銷售行情。勤跑市場使他能及時把握市場信息，了解消費者的需求。公司每隔一兩天就會下發宗總親自撰寫的《銷售通報》，指導市場操作。

9、只有把眼光放遠，才能準確把握市場。宗慶后每年都要多次出國考察飲料產品的新趨勢。每次回國后，他馬上召開會議，分析趨勢，研究新品。娃哈哈每年都有新產品上市，跟宗總及時把握國際潮流密不可分。

10.宗總熟悉生產情況，是“設備專家”，這源于他常年堅持到一線指導。每一條生產線投產前，宗總都會前往察看。哪里的設備壞了，宗總會帶上備件到現場參與維修。娃哈哈全國40多個生產基地，都留下過宗總的身影。

人物名片

宗慶后

杭州娃哈哈集團公司董事長、總經理

●1987年組織開發出兒童營養液，創建杭州娃哈哈營養食品廠，出任廠長。

●1991年兼并杭州罐頭食品廠，組建娃哈哈集團，任董事長兼總經理。

●1994年，四川涪陵建廠，帶領娃哈哈邁出浙江。

●1996年，娃哈哈、法國達能公司、香港百富勤公司共同組建合資公司，出任合資公司董事長。

●1997年起，先后在四川、湖北、甘肅、吉林、廣西等地投資成立多個子分公司，進行全國布局。

●2002年，開始涉足童裝行業。

●2003年，當選第十屆全國人大代表。

● 胡潤2007中國財富榜，作為浙江首富的宗慶后以260億元排名全國富豪第五名。（文章內容由娃哈哈提供）