看一個溫州商人如何抓“休閑”機遇
崛起：轉軌與騰飛
“溫州人做生意意識強、敢拼搏，能不斷接受新事物、新思想。”
朱愛武介紹,高邦的真正騰飛緣于企業的第二次和第三次轉軌——在20世紀90年代初期由紳士西服轉向休閑西服和20世紀90年代中期由休閑西服轉向休閑服飾經營。
20世紀90年代初，國內已是西服品牌林立，產品款式雷同，市場競爭異常激烈。路在何方？朱愛武帶著問題于1993年10月出國考察。一次，在迪斯尼公園門口排隊時，朱愛武發現，長長的隊伍中只有兩個人穿著筆挺的西服，而這兩個人恰恰是自己的同胞。出于職業的敏感，朱愛武迅速捕捉到了西服休閑化趨勢的信息。回國后，她果斷決策：轉產休閑西服。當休閑風在神州大地勁吹時，歐美制衣公司的生產流水線已源源不斷地“流”出休閑西服了。實踐證明，這次把握先機的轉軌，給企業打開了更大的市場空間，成功地實現了第二次飛躍。
在20世紀90年代中期，服裝的市場需求結構呈現兩極分化，即市場向紳士高檔西服和完全休閑服飾兩極發展，而處于西服和休閑之間的休閑西服則漸漸露出衰退的跡象。由于消費時尚的驅動，回歸自然成為人們時尚的追求，輕松、休閑成為最核心的服飾主題。她在對3000名各界人士調查中得知，喜歡休閑服飾的占82.3%。該公司立即著手進行產品戰略的第三次轉軌，全面進入休閑服飾領域。
成功：虛擬與整合
“高邦公司高質建業、名牌興邦，不斷打造全新的商業模式。”
短短的幾年，高邦迅速成為知名品牌，產品走紅大江南北。高邦品牌的成功一方面歸功于借牌經營，另一方面在于“虛擬經營”的成功運作。
當她得知世界著名的連鎖大王沃爾瑪一年的銷售額相當于我國零售額的三分之一時，她感到震撼。從此，她對連鎖專賣、特許經營如癡如醉，查資料，分析運作特點、管理方式。由沃爾瑪巨人到耐克的無工廠營銷，她獲得頓悟，決定引進虛擬經營和連鎖專賣，賣掉廠房、機器，抓產品設計、品牌運作和市場拓展，把生產環節交給可以信任的合作廠家。朱愛武開始集中力量發展休閑服飾，走連鎖經營之路。她那時說：“現在不是一年上一個臺階，而是要一個月上一個臺階。”
雷厲風行是她的辦事作風。1996年，高邦迅速以統一的形象在全國積極拓展連鎖專賣店，幾乎每8天就開出一家。目前，高邦集團在全國擁有東部、南部、西部、北部四大區域公司，兩大生產公司和一個設計中心，連鎖專賣店已達到近600家，且大多開在上海南京路、淮海路這樣的商業黃金地段。
動力：未來無限時
“昨天的輝煌不是溫州人驕傲的理由，未來的更上層樓才是高邦的追求。”
她從調查中感到，昔日的溫州模式——家族企業、專業市場、敢冒風險等特點現在已經不足以支撐公司的再度飛躍，它需要更科學的管理模式、更新的經營理念、更強的品牌意識來替代。為此，她在廈門大學研究生院研修完政治經濟學，在澳門科技大學攻讀了工商管理碩士學位之后，又報考了同濟大學EMBA秋季班。對朱愛武而言，知識的渴求一點也不亞于對事業的追求。
朱愛武對學習的身體力行促進了高邦集團創建“學習型”企業活動的展開。她說，“讀了EMBA之后，我感覺自己學會了如何用一套科學、合理的系統方法管理我的公司，而不是像原先單純憑借自身的智慧和經驗。”近兩年，高邦把打造“學習型”企業作為現代企業建設的目標之一，寫進企業的發展規劃，每季度有計劃，結束時有專門總結，保證學習活動不斷深入。集團把創建“學習型”企業與提升高邦員工的業務水平、打造百年高邦等工作緊密聯系起來。一些中高層干部被推薦參加職業經理人、服裝設計師等專項培訓。總部現已建立人才培訓基地，不斷完善員工教育體系，人力資源部每年都會制定一系列培訓計劃，定期對員工、加盟商、導購員進行培訓。中國紡織報
