周海江：從工人到福布斯封面人物
從普通工人做到廠部秘書、車間主任、計劃科長……周海江逐漸展現出超凡的管理才能。進入決策層后，他率先推行“內部市場制、母子公司制、內部股份制和效益責任承包制”，使企業的活力和競爭力釋放出來，為紅豆集團的壯大起到了制度性的關鍵作用。
周海江常把一句話放在嘴邊：“財聚人散，財散人聚。”他說，企業不是我一個人的，所有的財富都是工廠的每一位員工共同努力所創造的。在周海江的眼里，對員工最大的關愛就是提高他們的收入。
周海江敢為人先，提出在中央電視臺投資160萬元做廣告。160萬元！這筆錢等于工廠全年的利潤，可以買很多的設備，也可以造很多的廠房，而廣告是可以不做的，弄不好等于打水漂，而實踐證明，當年的160萬產生的效果比現在花1.6個億還強，紅豆品牌也由此較早地印入了消費者心中，產品銷路迅速拓展，紅豆品牌成為首批“中國馳名商標”。
在國家加強宏觀調控的背景下，周海江反思紅豆的過去，看到了發展的機遇。他提出，集團任何企業、任何工廠、任何項目都可以與外商合作，前提是對方不僅要有資金，還要有市場和技術。
1988年，22歲的周海江從河海大學停薪留職來到無錫港下鄉太湖針織制衣廠，引起社會轟動。17年后，昔日的鄉鎮企業長成了全國服裝行業旗艦———紅豆集團，而周海江也被譽為中國商界的“少帥”。
“我不認為自己是企業的第二代人物，在紅豆22年的發展歷史中，我參與了17年，應該歸類于創業者吧。”初見周海江，他給人的印象是儒雅的外表，平和，帶有濃濃的書生氣，而交談之后，他的內心卻有一團燃燒著的創業激情與創新精神。
位列“民企四少”之一的周海江似乎很少有那種來自血統的優越感，盡管這種血統上的優勢正在被許多人津津樂道。他跟你講話時，目光是平視的；他可以靜靜地聽你講，而且從不輕易打斷你的談話；交談時，他會用頻頻點頭或者會心的微笑來與你互動。
丟下大學鐵飯碗
“1983年父親接手廠子時，工廠基本上停產。廠子的信譽不好，父親寫了一張個人的擔保書給銀行，銀行給了6500元，剛夠買一噸棉紗。因為工廠在外欠錢太多，就找到一家不欠錢的染色廠，染完以后剛把布裝到船上，對方的財務就追出來，說染色費沒有付，把布全搬回去了。當工人看到船空著回來，一片絕望。父親發動大家把庫存的東西賣出去，將所有干部員工攆到各鄉鎮擺地攤，自己也同工人一樣，挑著上百斤的內衣走村串巷……”當周海江敘述這個故事時，流露出少有的滄桑。
從深圳大學經濟管理系畢業后，周海江一年不到就辭職進入紅豆，成了廠里第一名大學生。“當時鄉鎮企業并不受重視，親戚朋友都對我的選擇極為不解，但是我覺得鄉鎮企業有很大發展潛力，前景不可估量，只是缺乏必要的科學管理，在這里應該可以發揮自己的特長，特別是能在我父親的手下做事，我覺得能學到很多東西。”
從普通工人做到廠部秘書、車間主任、計劃科長……周海江逐漸展現出超凡的管理才能。進入決策層后，他率先推行“內部市場制、母子公司制、內部股份制和效益責任承包制”，使企業的活力和競爭力釋放出來，為紅豆集團的壯大起到了制度性的關鍵作用。
聚財散財自有道
在很多旁觀者看來，紅豆也是個家族化企業。
“企業很小的時候，制度不完善，未來的收益不確定，風險無限大，在那個時候，我們任用家族親戚、朋友，應該是正確的選擇，因為從經濟學的角度看，企業的監督成本接近零。”對于家族化，周海江顯然有自己的判斷，“等到企業規模很大的時候，再在朋友、同學之間選擇人才就遠遠不夠了，必須進行人才方面的變革，引進不同背景的人才。”
紅豆集團有一個有意思的現象：集團所有的產品都有2家工廠同時生產。據說這是周海江想出的“一品多廠”的競爭機制。
紅豆集團有十大子公司100多家工廠，如何形成管理層“能者上、庸者下”的機制，周海江先在西服廠試驗：將其分成兩個生產條件相等的工廠，并劃區域銷售，年終以實績評定廠長的稱職與否。隨后，這一制度逐步推廣到內衣廠、襯衫廠、摩托車廠、電動自行車廠……一些經營不佳的老廠長心服口服地接受了被淘汰的結果，許多優秀人才也就此沖到了管理崗位上。
紅豆集團目前有800多個股東，其中許多高級管理人員都擁有企業的股份。在周海江的推動下，不僅紅豆集團如此，其麾下的每個工廠都建立了明晰的股份產權制度，其中最大的特點就是每個工廠約50%的股份都由工廠管理層共同持有。 周海江常把一句話放在嘴邊：“財聚人散，財散人聚。”他說，企業不是我一個人的，所有的財富都是工廠的每一位員工共同努力所創造的。在周海江的眼里，對員工最大的關愛就是提高他們的收入。
敢為人先創品牌
“紅豆生南國，春來發幾枝。愿君多采擷，此物最相思。”這是唐代大詩人王維吟唱了幾千年的佳篇，也是大詩人為紅豆制衣作了多年廣告的廣告語。而把王維的絕妙佳篇和紅豆的企業文化巧妙地聯系起來的人則是周海江。
周海江是首先提出“新蘇商”概念的人之一，對于什么是“新時代的蘇商”這個概念，周海江說，蘇商給人的印象是實業、誠信，而我認為，新蘇商不但要注要實業、誠信，還要注重相互之間的團結和合作。
對于企業、對于產品，周海江認為，最重要的是品牌的創立。據了解，1982年紅豆的年銷售收入才20多萬，1983年是60多萬，而時隔20年的2003年，紅豆的營業收入達到了20個億，今年將突破80個億。“正是由于紅豆品牌的深入人心，才有了紅豆今天的輝煌。”周海江感慨地說。1988年，紅豆制衣廠是無錫市36個針織內衣廠中最落后的。周海江認為，“紅豆”要在眾多的品牌中立于不敗之地，不但要有優秀的品質，還需要創名牌。上世紀80年代末90年代初，許多企業連商標都沒有，更不要說創名牌了。周海江敢為人先，提出在中央電視臺投資160萬元做廣告。160萬元！這筆錢等于工廠全年的利潤，可以買很多的設備，也可以造很多的廠房，而廣告是可以不做的，弄不好等于打水漂，而實踐證明，當年的160萬產生的效果比現在花1.6個億還強，紅豆品牌也由此較早地印入消費者的心中，產品銷路迅速拓展，紅豆品牌成為首批“中國馳名商標”。
瞄準國際的“采擷者”
如果說紅豆是在父親周耀庭手中“發芽”的話，那在周海江的手中，紅豆已經超越了生長的“南國”，走出了蘇南傳統鄉鎮企業的發展路徑。
“紅豆以往有一個弊端，就是喜歡自己滾雪球發展，有錢自己賺，不喜歡與外方合作。現在看來，這個思路有局限，影響了發展，特別是影響了進軍國際市場的速度。”在國家加強宏觀調控的背景下，周海江反思紅豆的過去，看到了發展的機遇。他提出，集團任何企業、任何工廠、任何項目都可以與外商合作，前提是對方不僅要有資金，還要有市場和技術。
“我們正在積極尋求與國際大的采購集團合資合作，不僅要做他們供貨企業，還要讓他們來投資參股，以拉住這些大客商、獲得國際大市場。從發展領域看，我們以往總盯在生產產品的經營模式上，而今要更多地介入服務領域。”
實際上，周海江近年來一直在謀求突破地域和產業的限制。他利用紅豆的品牌優勢、管理優勢和市場優勢，通過定牌加工、派出管理人員、收購兼并等形式，已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業150多家，使它們成為紅豆的“園外工廠”。目前，這些企業的資產總量和職工隊伍已經超過了紅豆園區的總量。
紅豆雖然生南國，但周海江這位采擷者，已將它播撒得很遠。
周海江其人
38歲的紅豆集團總裁周海江，博士研究生學歷。自上世紀80年代末期進入紅豆集團管理層以來，身手不凡，迭創佳績：20世紀80年代末出資160萬元在中央電視臺做廣告，使紅豆品牌較早地深入人心；1995年，兼并上海一家國企發展摩托車行業，為形成內部競爭，所有紅豆產品實行“一品兩廠”；2001年，紅豆股票上市，紅豆集團開始資本經營；2002年，又抓住時機進軍地產業。他學識淵博、思維活躍、見解獨到，勇于承擔社會責任，擔任中國服裝協會副會長、全國工商聯直屬會員商會執行會長等職，成為中國商界較有名氣的新銳人物。他先后被評為“江蘇省十大杰出青年”、“中國服裝行業十大杰出企業家”、“第三屆全國優秀青年鄉鎮企業家”等；現任江蘇省青年聯合會副主席，江蘇工商聯副會長。
