中國家電企業(yè)“走出去”在東南亞成功發(fā)展
一、“漸進式”進入戰(zhàn)略
企業(yè)海外經(jīng)營存在一種漸進式的階段發(fā)展規(guī)律 : 間接出口一一直接出口一一技術(shù)出口一一直接投資 ( 海外設(shè)廠 ), 分階段的海外擴張方式也是企業(yè)海外經(jīng)營逐步深入的過程。從總體上看 , 我國家電企業(yè)進入東南亞市場 , 大多都是漸進式的 , 即按銷售、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和直接投資三步曲 , 循序漸進地發(fā)展。首先進行產(chǎn)品出口 , 通過貿(mào)易了解國外市場、經(jīng)營法規(guī)及環(huán)境 , 在商品貿(mào)易達到一定規(guī)模后 , 再在境外投資建廠。
小天鵝公司走的就是這樣一條典型的道路 :1990年第一批小天鵝洗衣機由外貿(mào)公司代理出口到泰國 , 從此小天鵝洗衣機開始走向東 南亞。 1992年小天鵝開始在香港創(chuàng)辦貿(mào)易公司 , 出口產(chǎn)品的50% 銷往東南亞市場。 1994年和1996年小天鵝分別在印尼和馬來西亞創(chuàng)辦帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司和密達奇小天鵝工業(yè)有限公司。 總體上看小天鵝公司開拓海外市場遵循這樣一條原則 : 以貿(mào)易為先導(dǎo)一一從技術(shù)貿(mào)易和技術(shù)援助開始一一創(chuàng)辦合資企業(yè) 一一獨資企業(yè) , 將技術(shù)輸出、創(chuàng)辦境外企業(yè)與擴大出口結(jié)合起來。
海爾集團跨國經(jīng)營的第一步先建立起完善的出口體系 , 即通過合理選擇東南亞當?shù)氐拇砩?, 建立起自己的國際營銷網(wǎng)絡(luò) , 并按照當?shù)氐臓I銷方式來銷售產(chǎn)品。然后 ,在該地區(qū)銷售量達到一定規(guī)模后 達到建廠的盈虧平衡點時 , 才考慮在海外選址設(shè)廠 , 即所謂的“先有 市場 , 后建工廠”原則。根據(jù)上述原則 , 海爾集團于1996年在印尼雅加達建立海爾莎保羅有限公司 , 邁出生產(chǎn)型海外設(shè)廠的第一步。 1997年在菲律賓成立菲律賓海爾LKJ電器有限公司。 1998年在馬來西亞成立海爾工業(yè) ( 亞細亞 ) 有限公司。
1998年在印尼合資建廠的康佳 ,2000年在印尼建立彩電加工裝配廠的長虹 , 走的也都是漸進式的發(fā)展道路。 因為這種漸進式經(jīng)營方式比較適合我國企業(yè)處于境外投資初級階段的國情。從中國企業(yè)實際情況來看 , 進行跨國經(jīng)營存在兩方面制約因素 , 一方面缺乏對海外市 場 , 尤其是海外市場競爭情況的了解 , 另一方面資金實力不足以及海外經(jīng)營人力資源匱乏。而循序漸進的進入方式有利于在實踐中沿著學習曲線逐步積累跨國經(jīng)營經(jīng)驗 , 逐步深入了解目標國市場信息 , 鍛煉海外經(jīng)營人才。更重要的是 , 能有效控制海外經(jīng)營中的巨大風險 , 提 高成功率。
二、選擇合理投資股權(quán)模式
企業(yè)進行海外投資面臨著投資股權(quán)模式的選擇問題 : 獨資還是合資 ? 如果選擇了合資 , 控股還是非控股 ? 以我國家電企業(yè)在東南亞的成功經(jīng)驗來看 , 每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況選擇投資形式 , 同時還應(yīng)根據(jù)主客觀條件變化 , 及時調(diào)整股權(quán)形式 , 以期取得最佳經(jīng)營效果。
我國設(shè)在東南亞的家電企業(yè)基本上都采用國際上通行的股份公司組織形式 , 根據(jù)股權(quán)的特點 , 有三種模式 , 即中方獨資型、控股合資型及非控股合資型。在實踐中 , 我國在東南亞的家電企業(yè)獨資和控股合資型占了絕大部分。
如海爾集團東南亞子公司大多是合資企業(yè) , 選擇的是兼并國外當?shù)卦衅髽I(yè)的投資方式。這種方式同在東道國建設(shè)新廠或采用獨資方式相比 , 有許多優(yōu)勢 : 首先 , 可以縮短項目建設(shè)周期 , 減少資本支出 , 迅速擴大企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模 ；其次 , 可以直接占有被兼并企業(yè)原有市場 , 并利用其銷售系統(tǒng) ；再次 , 可以獲得企業(yè)發(fā)展所需技術(shù)專利等無形資產(chǎn)。同時 , 海爾的東南亞投資多以控股方式進行 , 使新成立的合資企業(yè)能以海爾品牌進行生產(chǎn)和銷售 , 以保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量及其產(chǎn)品信譽�？傊� , 通過兼并和控股方式進行生產(chǎn)銷售既能保證產(chǎn)品的品牌質(zhì)量 , 又能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) , 使品牌與規(guī)模經(jīng)濟的互動效應(yīng)很快地反映出來。海信、康佳、小天鵝在印尼的海外公司選擇的都是這種合資經(jīng)營模式。
相比合資的股權(quán)模式 , 獨資經(jīng)營方式能使企業(yè)在資本、技術(shù)、管理、商標等方面擁有較大的優(yōu)勢 ,從而保證子公司嚴格按照母公司海外經(jīng)營戰(zhàn)略意圖行動 , 并保護企業(yè)的技術(shù)秘密和經(jīng)營秘密。所以1999年TCL正式進入越南時 , 建立的一個生產(chǎn)廠和三個營銷服務(wù)公司所采取的股權(quán)模式均是中方獨資 , 主要也是考慮到當時越南的市場環(huán)境 ,合作方式效果差 , 且成本高 , 風險大。所以在投資不大的情況下 , 他們寧可小而全 , 以確保能獨立自主地開展經(jīng)營活動。
但就中國大多數(shù)家電企業(yè)現(xiàn)狀而言 , 初期采用合資的股權(quán)模式更為適宜。因為他們自有資金不足 ,缺乏海外經(jīng)營人才和經(jīng)驗 , 對東南亞市場行情及發(fā)展趨勢也了解不足。而通過合資方式 , 能吸收和利用當?shù)睾献骰锇榈膬?yōu)勢和長處 , 享受東道國的優(yōu)惠政策 , 同時避免或 減少政治風險。當然 , 隨著以后企業(yè)海外經(jīng)營能力不斷加強 , 為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營主客觀條件的變化 , 也要相應(yīng)地調(diào)整股權(quán)模式。
如小天鵝公司當初在印尼、馬來西亞建廠的合作伙伴就是當?shù)氐匿N售代理商 , 而且起初兩家境外企業(yè)均為外方控股 , 由于外方充分利用自己原有的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò) , 加之對當?shù)厥袌鍪至私?, 從而使小天鵝洗衣機迅速打開銷路 , 市場占有率穩(wěn)步提高。但由于外方控股 ( 如印尼帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司的注冊資本為100萬美元 , 其中小天鵝占46%, 印尼華商占54%), 合資企業(yè)的經(jīng)營權(quán)基本集中在外方手中 , 這就使得中方在企業(yè)管理上的權(quán)限受到制約 , 小天鵝總公司營銷策略難以貫徹實施。隨著對投資國環(huán)境的熟悉 , 為避免因異國文化差異及管理理念不同所產(chǎn)生的矛盾 , 亞洲金融危機后 , 小天鵝對密達奇小天鵝工業(yè)有限公司進行增資擴股 , 注冊資本由原來20萬美元增加到100萬美元 , 投資比例增加到51% 。同時 , 小天鵝還將印尼帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司由合資改為中方獨資企業(yè)。
三、成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的品牌國際化之路
中國家電企業(yè)經(jīng)過20多年國內(nèi)激烈的競爭 , 形成較強的低成本制造能力和成本控制能力。他們在東南亞市場競爭中充分利用原有的成本優(yōu)勢 , 實行成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略。比如在生產(chǎn)方式上 , 康佳、長虹、 TCL等多數(shù)家電企業(yè)設(shè)在東南亞的工廠采取來料加工組裝的生產(chǎn)方 式 , 并盡可能使用國內(nèi)二手設(shè)備 ,這樣就充分地利用了國內(nèi)設(shè)備材料的成本優(yōu)勢。
與在東南亞市場的歐美、日本、韓國的跨國企業(yè)相比 , 中國企業(yè)無論從資金規(guī)模、整體技術(shù)還是從綜合實力上看 , 都有一定的差距。所以 , 中國家電企業(yè)沒有與競爭對手在資金投入上硬碰硬 , 而是在充分分析東道國目標市場的基礎(chǔ)上 , 結(jié)合自身優(yōu)勢 , 實行差異化競爭策略。
首先 , 實行差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略。 TCL為打開越南銷售市場 , 研發(fā)了適銷對路的產(chǎn)品一一主要開發(fā)14寸到21寸等越南普通人群所需的中低檔產(chǎn)品來占有市場 , 這與日韓企業(yè)走高檔高價高收益營銷路線迥然不同。 根據(jù)越南當?shù)靥鞖?,TCL越南公司利用領(lǐng)先的制造技術(shù)開發(fā)了彩電防雷擊功能的彩電產(chǎn)品。 小天鵝在馬來西亞的主導(dǎo)產(chǎn)品一一波輪式全自動洗衣機是在引進日本技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 , 價格上屬中低檔次。這與歐美的產(chǎn)品相比不但價格實惠 , 而且更適合亞洲人的洗衣習慣。但在印尼選擇了雙缸半自動洗衣機 , 因為在印尼購買洗衣機的大多是華商 , 大多由傭人負責洗衣 ,所以他們愿意購買價格低廉且操作簡便的雙缸半自動洗衣機。
其次 ,差異化的服務(wù)營銷策略。如在越南 , 一般彩電保修期最多2年 , 而TCL在越南率
先推出“3年免費保修、終身維修”的服務(wù)承諾。海爾實行“一站到位星級服務(wù)”等服務(wù)創(chuàng)新體系 , 也在當?shù)厥袌鲂纬勺陨聿町惢膬?yōu)勢和良好的口碑。
企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、綜合實力最終是以品牌方式體現(xiàn)出來 , 而企業(yè)間的競爭最終體現(xiàn)在品牌競爭上。企業(yè)跨國經(jīng)營的品牌戰(zhàn)略一般有三種方式 : 1、自創(chuàng)品牌；2、貼牌生產(chǎn)；3、收購品牌。中國家電企業(yè)根據(jù)不同的市場和企業(yè)自身的實力 , 在東南亞大多走的是自創(chuàng)品牌的道路。
小天鵝在開拓東南亞市場初期 , 考慮到印尼和馬來西亞市場上日本和韓國各種名牌洗衣
機的競爭十分激烈 , 選擇了風險較低的混合品牌策略 , 即部分產(chǎn)品用當?shù)卣J可的品牌進行組裝和銷售 , 部分產(chǎn)品采用小天鵝品牌 , 這使得開始進入國外市場時就能迅速打開銷售網(wǎng) , 解決了企業(yè)生存問題。經(jīng)過幾年發(fā)展 , 小天鵝的產(chǎn)品和質(zhì)量在當?shù)氐玫搅苏J可 , 于是企業(yè)在當?shù)刈粤松虡?,開始以我為主 , 創(chuàng)品牌之路 , 將小天鵝品牌全面推向東南亞市場。
而TCL進入越南市場之初就使用自有品牌開拓市場 , 走一條艱苦的創(chuàng)牌之路。憑著質(zhì)量過硬的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)體系和獨具特色的營銷策略 , 經(jīng)過三年艱苦奮斗 ,TCL成為越南的知名品牌。但在歐美成熟的市場 ,TCL的品牌戰(zhàn)略是貼牌和收購。 如TCL在歐洲市場收購了德國品牌“施奈德”,在美國市場收購了“高威達”, 通過收購品牌和OEM 、ODM開拓歐美市場。因為 ,TCL認為在歐美日成熟的市場 , 推出一個全新的中國品牌 , 投入大 , 風險高。而對于東南亞發(fā)展中國家的市場 , 由于市場成長較快 , 購買潛力未來比較大。推廣自己的品牌成本比較合算 , 成功的可能性大 , 適合企業(yè)未來的全球化戰(zhàn)略。
與其它家電企業(yè)不同的是海爾走的是“先難后易”的國際化品牌之路。 海爾先進入歐美等發(fā)達國家和地區(qū) , 取得名牌地位后 , 再以高屋建瓴之勢進入東南亞等發(fā)展中國家。
總之 , 企業(yè)國際化的途徑有很多種 , 中國企業(yè)走向海外有自己的優(yōu)勢 , 只有根據(jù)自身的條件去選擇適合自己特點的發(fā)展戰(zhàn)略和國際化經(jīng)營道路才能更好地“走出去”應(yīng)對全球化競爭。
作者：胡軒 發(fā)布日期：2005-8-25
